＞東洋経済オンライン　　　＞日本が「モノづくりで勝てなくなった」根本理由　　　＞すあし社長によるストーリー・　　　＞２時間・　　　

＞かつて世界を席巻した日本の名門企業は、いまやグローバル市場での競争力を失っています。　　　　

＞なぜ、日本企業が競争力を失ったのか、そして日本企業は再び力をつけることができるのか。　　　　

＞チャンネル登録者数100万人を突破（2026年1月現在）する人気YouTubeチャンネル「大人の学び直しTV」のすあし社長が解説します。　　　　

＞※本稿は『この国の「なぜ？」が見えてくる日本経済地図』から一部抜粋・再構成したものです。　　　　

＞また、2025年12月時点の日本経済、世界情勢に基づいて執筆しています。　　　　

＞致命的に揺らいだ「メイド・イン・ジャパン」神話　　　　

＞日本企業のガバナンス不全が最も痛ましいかたちで表れたのが、相次ぐ品質不正問題です。　　　　

＞2023年から24年にかけて、ダイハツとトヨタで発覚した大規模な認証不正は、「メイド・イン・ジャパン」神話を根底から揺るがしました。　　　　

＞ダイハツにおける認証不正は、30年以上前から常態化していました。　　　　

＞第三者委員会の調査により、174件もの不正行為が認定され、64車種・3エンジンに影響が及びました。　　　　

＞背景には、「短納期開発」の圧力がありました。　　　　

＞競争が激化する中で開発期間の短縮が至上命題になり、無理な開発スケジュールを組んだ結果、認証試験で不正を行わざるを得なくなったのです。　　　　

＞これは、経営陣が現場の実態を把握できていなかった「ガバナンスの不全」に他なりません。　　　　

＞そこで25年、ダイハツはトヨタとの関係性を根本から見直しました。　　　　

＞海外事業の開発・認証責任はトヨタ本体が持つことになり、海外向けの小型車開発などをトヨタ本体に移管し、ダイハツは身の丈に合った「軽自動車」への原点回帰を宣言。　　　　

＞これにより、自社のリソースを超えた過大な開発負担から解放されたのです。　　　　

＞井上雅宏（まさひろ）社長（在職：24年3月—）の下、ダイハツは軽自動車を中心とした原点回帰を宣言し、社内に「考動館（こうどうかん）」を設立して、全社員が再発防止を誓う場としています。　　　　

＞トヨタでもエンジンの出力試験における不正が発覚し、24年を通じて国土交通省に四半期ごとの再発防止策進捗報告を行っています。　　　　

＞再発防止策の中核は「開発部門と認証部門の完全な分離」です。　　　　

＞開発スケジュールの圧力が認証への不正につながらない仕組みを構築したのです。　　　　

＞失われた信頼の回復には長い時間を要しますが、この苦い経験を糧に、日本企業は「真の品質」とは何かを問い直し始めています。　　　　

＞「日本経営」は、世界標準に向かっているのか　　　　

＞日本企業が競争力の「ガバナンス（企業統治）」の不全の象徴的な出来事が、東京証券取引所（東証）による「PBR1倍割れ改善要請」です。　　　

＞PBRとは「株価純資産倍率」の略で、株価が企業の純資産の何倍で取引されているかを示す指標です。　　　　

＞PBRが1倍を下回るということは、「この会社は解散して資産を売却したほうが、株主にとって得になる」と市場が評価していることを意味します。　　　　

＞2023年3月、東証は上場企業に対し「資本コストや株価を意識した経営」を実現するよう要請しました。　　　　

＞そして25年3月、プライム市場の上場維持基準に適合しない企業に対する「経過措置」が終了し、基準を満たせない企業は上場廃止になるプロセスが発動されることになったのです。　　　　

＞25年7月時点で、プライム市場の90％を超える企業が資本コストや株価を意識した経営に関する開示を行い、そのうち60％以上が開示内容を「更新」しています。　　　　

＞多くの企業がROE（自己資本利益率：企業が株主から預かった資本を使って、どれだけの利益を生み出したかを示す指標）目標を8％以上に設定し、自社株買いや増配といった株主還元策を具体化しています。　　　　

＞これは、日本企業がようやく「株主資本にはコストがかかる」という資本主義の基本原則を内面化し始めたことを意味します。　　　　

＞つまり、長年許されてきた「物言わぬ株主」に甘える経営は終わりを告げ、市場からの規律と正面から向き合う時代が到来したのです。　　　　

＞ガバナンスを語る上で避けられないのが、「誰のための経営か」という根本的な問いです。　　　　

＞欧米企業では「企業は株主のものであり、株主価値を最大化することが経営者の仕事」という考え方が支配的です。　　　　

＞一方、日本企業では「企業は従業員のものであり、雇用を守ることが最優先」という考え方が根強く残っています。　　　　

＞高市政権が企業に強く求めること　　　　

＞この違いが顕著に表れるのが、不採算事業の整理です。　　　　

＞欧米企業は収益性の低い事業をためらいなく売却しますが、日本企業は「従業員の雇用を守る」という理由から不採算事業を抱え続けることが多いのです。　　　　

＞その結果、企業全体の収益性が低下し、成長投資に回せる資金が不足し、競争力そのものが失われていく悪循環に陥ります。　　　　

＞ただし、注目すべき変化も起きています。　　　　

＞高市政権は、コーポレートガバナンス・コード（上場企業が守るべき企業統治の原則をまとめた指針）の見直しを示唆しています。　　　　

＞高市首相は企業の内部留保を単なる株主還元や現預金として寝かせるのではなく、国家の強靭化に資する国内設備投資、防衛・宇宙・AIなどの先端研究開発、そして高度人材への投資に回すことを強く求めています。　　　　

＞これは「国力を高めるための民間投資」を促す、高市流の「積極財政・民間版」とも呼べる圧力です。　　　　

＞日本企業は今、「株主のための会社」か、「従業員の共同体」かという二項対立を超え、技術と雇用を守りながら資本市場の規律も受け入れる「日本版ステークホルダー資本主義」の確立を模索しています。　　　　

＞それは、かつての「甘えの構造」を排除し、緊張感を持った「稼ぐ組織」へと脱皮できるかどうかの瀬戸際なのです。　　　　

＞日本企業が到達した極めて現実的な「解」　　　　

＞ガバナンス改革の最前線で激しい攻防をくり広げているのが「アクティビスト（物言う株主）」です。　　　　

＞その象徴的な事例が、流通大手セブン＆アイ・ホールディングスを巡る攻防です。　　　　

＞カナダのアリマンタシオン・クシュタール（ACT）は、25年前半、セブン＆アイに総額7兆円規模とも噂される巨額の買収提案を行いました。　　　　

＞しかし、25年7月16日、ACTは提案を撤回しました。　　　　

＞セブン＆アイ側が、コンビニ事業を国の安全保障に関わる「コア業種」へ指定変更するよう働きかけ、外為法（FEFTA：外国為替及び外国貿易法。日本の安全保障や公の秩序を守るため、外国企業による日本企業への投資を審査・規制する法律）による監視規制を盾に、買収のハードルを実質的に引き上げたからです。　　　　

＞しかし、この外圧がセブン＆アイの解体的な構造改革を決定的なものにしました。　　　　

＞セブン＆アイは、祖業であるイトーヨーカ堂を含むスーパーマーケット事業を完全分離し、「株式会社ヨーク・ホールディングス」を設立。　　　　

＞25年3月、その株式の一部を米投資ファンドのベインキャピタルに8147億円で売却する契約が発表されました。　　　　

＞25年5月の株主総会を経て、外国人プロ経営者スティーブン・デイカス氏が新社長兼CEOに就任しました。　　　　

我が国の会社も有能な外国人を指導者に登用すべきですね。　　　

＞これにより、セブン＆アイ本体は高収益なコンビニエンスストア事業に特化した「グローバルCVS企業」へと変貌します。　　　　

＞外資による買収を国策（外為法）で拒絶した企業が、経営の舵取りを外国人プロ経営者に委ねるというパラドックス。　　　　

＞これこそが、「資本の支配」は拒むが、「グローバル基準の経営手法」は取り入れざるを得ないという、日本企業が到達した苦渋の、しかし極めて現実的な「解」と言えるでしょう。　　　　

そうですね。　　

＞物言う株主は「救世主」か、「略奪者」か　　　　

＞一方、非公開化によって劇的な再生を果たしつつあるのが、東芝です。　　　　

＞23年12月の上場廃止以降、日本産業パートナーズ（JIP）主導のコンソーシアム傘下に入った東芝は、25年11月に3つの事業セグメントに組織を再編しました。　　　　

＞本社のスタッフ部門は23から13に削減され、各事業が自律的に利益責任を持つ体制へと完全移行したのです。　　　　

＞この構造改革の効果は数字に表れています。　　　　

＞25年度3月期の連結決算で、最終損益が2790億円の黒字、営業利益は前期比で5倍の1985億円で劇的に改善。　　　　

＞生成AIブームに伴うデータセンター需要の急増を受け、HDD事業が収益の柱として復活したのです。　　　　

ラッキイでしたね。　　　

＞さて、アクティビストは「救世主」か、それとも「略奪者」でしょうか。　　　　

＞確かに、アクティビストの圧力がなければ、セブン＆アイの大胆な改革も東芝の再生もなかったでしょう。　　　　

＞しかし、短期的な株価上昇を狙った圧力は「長期的な成長投資」や「従業員の雇用」を犠牲にするリスクもあります。　　　　

＞重要なのは、外部からの圧力を「脅威」として拒絶するのではなく、「変革のきっかけ」として前向きに受け止める姿勢です。　　　　

そうですね。　　　

＞セブン＆アイや東芝の事例は、日本企業が外圧を利用しながらも、自らの意思で変革の道を選び取ったという点で希望を感じさせる物語なのです。　　　　

＞日本企業は新たな均衡点を探る苦難の道を歩んでいます。　　　　

＞その道のりは決して絶望的なものではありません。　　　　

＞ダイハツやトヨタは品質の原点回帰を果たしつつあり、ソニー・ホンダモビリティは異業種連携という新しい挑戦を通じて、日本企業の可能性を広げようとしています。　　　　

＞セブン＆アイや東芝は大胆な構造改革によって新たな成長の芽を育てています。　　　　

＞ガバナンス改革の真の目的は「不正を防ぐこと」ではありません。　　　　

＞「正しくリスクを取れる組織にすること」です。　　　　

＞これまでの日本企業は「失敗しないこと」を最優先にしてきました。　　　

そうですね。減点法でしたね。失敗すれば１ランク・ダウンでしたね。　　　

＞しかし、これからのガバナンスは、若手や異能な人材、外部のプロ経営者なども含めて、彼らが思い切って挑戦できる環境を守るための基準にするべきです。　　　　

そうですね。

＞内部留保を吐き出し、株主と対話することは経営者の退路を断つ行為です。　　　　

＞しかし、退路を断つからこそ、本物の「アニマルスピリッツ」が蘇ります。　　　　

背水の陣が大切ですね。　　

＞「守りのガバナンス」から挑戦を奨励する「攻めのガバナンス」へ。　　　　

＞統治のあり方を変えた企業から順に、日本経済の閉塞感を打ち破るブレイクスルーが生まれてくるでしょう。　　　　

そうですね。